Global Mergers & Transactions Strategisches Management

100 Jahre M&A Forschung – Eine Bestandsaufnahme zentraler Erfolgsfaktoren

Für langfristigen Unternehmenserfolg bzw. eine nachhaltige Unternehmensentwicklung ist es erforderlich, dass sich Unternehmen konstant adaptieren und ihre Geschäftsmodelle an sich verändernde Umstände anpassen. Die aktuellen Umwälzungen, ausgelöst durch die Digitalisierung, erfordern von vielen Unternehmen ein rapides Umdenken ihrer Geschäftsmodelle. Für die strategische Adaptierung bieten Akquisitionen vor allem einen zeitlichen Vorteil, da Veränderungen oftmals schneller bewirkt werden können, als bei organischen Veränderungen. Es zeigt sich auch empirisch, dass Unternehmen mit regelmäßiger M&A Aktivität sich besser veränderten Bedingungen anpassen können, die erforderliche Variation ihren Geschäftsmodellen hinzufügen und daher höhere Überlebensraten aufweisen.

M&A bleibt riskantes Unterfangen

Allerdings muss neben den positiven Effekten berücksichtigt werden, dass M&A ein hochriskantes strategisches Vorgehen darstellen, mit konstanten Misserfolgsraten, die allenthalben mit 40 bis 60 % beziffert werden. Vor allem die unverändert hohen Misserfolgsquoten sind verwunderlich, weil M&A seit 120 Jahren kein neues Thema, sondern ein zentraler Bestandteil der Unternehmenspraxis sind und sich die Forschung seit den 1920ern intensiv dem Thema widmet.

In den letzten Dekaden haben sich in der M&A Forschung vier unterschiedliche Denkschulen, welche die Komplexität des Forschungsfeldes reduzieren und Betrachtungsräume definieren, herauskristallisiert. Auffallend ist, dass vor allem Akquisitionen von kleinen und mittleren Unternehmen in der Forschung eine nur untergeordnete Rolle spielen, obwohl ihre Bedeutung für die Praxis enorm ist. Ein wesentlicher Grund hierfür kann wohl in der Dominanz der Finance-Economics Denkschule gesehen werden, welche sich mit Reaktionen des Kapitalmarktes auseinandersetzt.

Zentrale Erfolgsfaktoren der M&A Forschung

Der strategische Fit ist der zentrale Erfolgsfaktor der Strategischen Management Denkschule und soll das Synergiepotenzial einer Akquisition erfassen. Die Konzeptualisierung des strategischen Fits erfolgt entweder über den Verwandtschaftsgrad, den Ressourcen-Fit oder die Komplementarität der an der Transaktion beteiligten Unternehmen. Die zentralen Argumente für einen positiven Effekt des Verwandtschaftsgrads (üblicherweise gemessen mit SIC-Codes) liegen in verstärkten Skalen- und Lernkurveneffekten bei horizontalen Akquisitionen.

Beim Ressourcen-Fit geht es darüber hinaus auch um die Eliminierung redundanter Ressourcen. Die Komplementarität, definiert durch unterschiedliche Ressourcen die wechselseitig positiv interagieren, soll einen positiven Effekt auf den M&A Erfolg durch gesteigerte Innovationen und Wachstum haben. Auf aggregierter Ebene zeigen sich jedoch unterschiedlichste Effekte, die vermuten lassen, dass die aktuellen Konzeptualisierungen des strategischen Fit die Komplexität nicht abdecken können. Vor allem vor dem Hintergrund, dass Akquisitionen einen Beitrag zur Adaptierung von Geschäftsmodellen leisten sollen, kann hinterfragt werden, ob dieser Erfolgsfaktor isoliert betrachtet werden kann.

Der kulturelle Fit wird als Erfolgsfaktor für die effektive Realisierung von Synergien gesehen und über kulturelle Gleichheit oder Kompatibilität auf Länder-, Unternehmens- oder Subkulturebene analysiert. Studien zum kulturellen Fit zeigen sowohl positive, negative wie auch nicht-signifikante Effekte auf. Unterschiedliche Kulturen können beispielsweise zu verbesserten Innovationsleistungen aber auch zu „Kulturellen Clashes“ führen und bei vielen missglückten Akquisitionen wird der fehlende kulturelle Fit als zentraler Grund genannt. Tatsächlich muss jedoch hinterfragt werden, ob der kulturelle Fit als Erfolgsfaktor isoliert betrachtet werden kann.

Beachte | Ob der kulturelle Fit positive oder negative Effekte hat, ist im Wesentlichen von der Integration abhängig. Wird beispielsweise dem Zielunternehmen weitestgehend Autonomie gewährt, so spielt der kulturelle Fit eine nur untergeordnete Rolle.

Erfolgsfaktor zur Realisierung von Synergien

Neben den ersten beiden Erfolgsfaktoren, welche Indikatoren für das Synergiepotenzial angesehen werden, ist die Integration der Erfolgsfaktor für die Realisierung von Synergien. Die Integrationsphase wird gemeinhin als die entscheidende Phase für Wertschaffung aber auch Wertvernichtung angesehen. Als zentraler Erfolgsfaktor wird in der Literatur der Integrationsgrad genannt, welcher einen Indikator für die technischen, administrativen und kulturellen Veränderungen aber auch für die effiziente und effektive Nutzung potenzieller Synergien darstellt. Wiederum gibt es zahlreiche Studien, die unterschiedlichste positive und negative Effekte einer tiefen Integration aufzeigen.

Auf aggregierter Ebene lässt sich jedoch feststellen, dass ein gewisses Maß an Integration erforderlich ist, um Synergien zu realisieren, aber auch, dass diese disruptiv für Mitarbeiter ist und mit Autonomie koexistieren kann (wenn z.B. unterstützende Funktionen harmonisiert und operative autonom belassen werden). Ob nun eine Integration einen Beitrag zum Akquisitionserfolg leistet, ist auch abhängig vom institutionellen Rahmen, also den politischen und rechtlichen Rahmenbedingungen in einem Land, der Branchen- und Wettbewerbssituation, den eingesetzten Koordinationsmechanismen oder den Erfahrungen des Käuferunternehmens.

Akquisitionserfahrung zahlt sich aus

Akquisitionserfahrung wird ebenfalls häufig als wichtiger Erfolgsfaktor genannt. Dass erfahrene Käufer effizienter und effektiver in der Zielauswahl, der Zielbewertung oder auch der Integration sind, scheint intuitiv logisch und zahlreiche Studien zeigen tatsächlich positive Effekte. Allerdings finden ähnlich viele Studien empirische Belege für negative, U-förmige, umgedreht U-förmige oder keine signifikanten Zusammenhänge mit dem Akquisitionserfolg. Die Integrationsgeschwindigkeit, also die Dauer von Deal-Closing bis zum Erreichen des gewünschten Integrationsgrads, stellt ein zentrales Gestaltungselement des M&A Prozesses dar. Auch hier lassen sich, ähnlich wie bei der Akquisitionserfahrung, unterschiedlichste Zusammenhänge nachweisen.

Fazit | Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass alle Erfolgsfaktoren eine wichtige Rolle spielen, die Frage ist nur, welche und wie sie zusammenhängen. Aus den wissenschaftlichen Erkenntnissen lässt sich jedenfalls kein umfassendes Patentrezept für erfolgreiche Akquisitionen ableiten. Denn was in einem Fall zum Erfolg führt, ist nicht automatisch das Gegenteil von dem, was in einem anderen Fall zum Misserfolg führt.

Diese auf den ersten Blick ernüchternde Zusammenfassung von Forschungserkenntnissen darf nicht als Erfolglosigkeit der Forschung verstanden werden. Vielmehr wird durch die unterschiedlichen Ergebnisse aufgezeigt, dass M&A hochkomplexe und seltene strategische Ereignisse sind, bei denen keine monokausalen Zusammenhänge bestehen und aufgrund der Individualität der beteiligten Unternehmen ein 1:1 Transfer von Blaupausen und Prozessen nicht ohne Weiteres möglich ist. Vielmehr sollen die Forschungsergebnisse Manager dazu bringen, etablierte Faustregeln vor dem strategischen Kontext von M&A und hinsichtlich deren Komplexität zu hinterfragen und nicht an einfache Ursache-Wirkungsbeziehungen, welche schlicht nicht existieren, zu glauben.